[You must be registered and logged in to see this image.]
زماني كه از مبحث نوآوري سخن به ميان مي‌آيد، اذهان ناخواسته به سوي نوآوري محصول و بعضا فرايند توليد آن متمركز مي‌شود، حتي در بعضي مواقع در مورد نوآوري خدمات هم صحبتي به ميان نمي‌آيد.
در حالي كه ما در اين برهه از زمان به نوآوري در كل فرايندهاي سازمان؛ يعني فرايندهاي پشتيباني، عملياتي و به‌خصوص فرايند مديريتي نياز داريم و بدون سامان دادن به اين فرايندها، عملا نوآوري محصولي مفيد و مؤثر واقع نخواهد شد.در ابتداي اين بحث در مورد ضرورت گسترش مفهوم مديريت نوآوري به كل فرايندهاي سازمان مي‌پردازيم و اينكه تاكنون به‌دليل غفلت از نوآوري در فرايندها از چه دستاورد‌هايي محروم مانده‌ايم و سپس در مرحله بعد با توجه به اينكه فناوري اطلاعات توانسته است نوآوري‌هاي اساسي در فرايندهاي كل سازمان ايجاد كند، نقش و اهميت آن در ارائه نوآوري و در فعاليت‌هاي مديريت را مورد بحث و تبادل‌نظر قرار خواهيم داد.وقتي راجع به اهميت نوآوري و سازوكارهاي آن بحث مي‌شود بايستي به اين نكته توجه داشت كه تنها در يك محيط رقابتي «جهاني» است كه مي‌توان درباره اين مفاهيم بحث كرد.
در فرايند نوآوري سؤالي مطرح است كه آيا پيش زمينه‌اي براي نوآوري وجود دارد؟ بايد گفت پيش زمينه نوآوري، فرهنگ نوآوري در سازمان است.پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوري‌ها به دست آمده است كه در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي‌شود:
- نبود فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند
- احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران
- فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري
- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند
- عدم‌ارتباط بين طرح‌ها و طرح‌ها با راهبرد سازمان
- صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني
- ايجاد نكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد )
- توسعه ندادن ابزارها و سنجش‌هاي اندازه‌گيري پيشرفت
- عدم‌وجود مربيان و مديران توانا در تيم‌هاي نوآوري
- فقدان يك سيستم ايده‌پرداز مديريتي
به‌طور كلي در فرايند نوآوري در سازمان‌ها 3 نكته حائز اهميت وجود دارد كه عبارتند از:
1- توانمندي و تواناسازي كه همان منابع است
2- فرهنگ سازمان
3- سيستم‌ها و ابزارهايي كه در آن سازمان وجود دارند.
ويژگي‌هاي محيط نوآوري
اينكه چطور محيطي را براي نوآوري ايجاد كنيم، نكته مهمي‌است. نوآوري را فرايند و محصول و سازمان ايجاد نمي‌كنند، بلكه پرسنل آن را ايجاد مي‌كند و اين همان مديريت نوآوري است. مسئوليت مديران ارشد يا پرسنل يك سازمان است كه محيط را براي نوآوري به وجود آورند. براي ايجاد چنين محيطي 8 شرط ذيل لازم است: ريسك، اعتماد بين افراد، رك‌گويي، تعهد افراد نسبت به شغل و سازماني كه در آن مشغول فعاليت هستند، دادن آزادي و اختيار عمل به افراد براي تصميم‌گيري، سرزندگي و داشتن روحيه خوب در افراد يك سازمان، گفت‌وگوي باز براي ايجاد سينرژي و پشتيباني از ايده منابع.
ويژگي‌ها يا شروطي كه ذكرشد در برخي سازمان‌هاي صنعتي كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد، از اين‌رو مديريت ارشد هر سازمان بايد توجه داشته باشد كه 80درصد نوآوري‌ها را پرسنل سازمان و 20درصد را مديران ايجاد مي‌كنند. پرسنل سازمان مسئوليت نوآوري‌هاي كوچك و مديران سازمان مسئوليت نوآوري بزرگتر را دارند.
8ويژگي‌اي كه اشاره شد بستر ايجاد نوآوري در كل سازمان و بهبودهاي مستمركوچك و بزرگ است. اگر ما نتوانيم محيط و فرهنگي را ايجاد كنيم كه پرسنل با افكار جديد تشويق و آشنا شوند، نوآوري هم قابل‌قبول نخواهد بود.به اين ترتيب ما در فرايندهاي نوآوري با يك پارادوكس مواجه هستيم زيرا از يك سو نياز به نوآوري داريم و از سوي ديگر ممكن است محيط، آمادگي نوآوري را نداشته باشد و يا به عبارتي فرهنگ نوآوري در سازمان حاكم نباشد.
در اين مورد اگر مديريت ارشد يك سازمان با فرهنگ يادگيري، آموزش‌هاي يادگيري را به پرسنل سازمان انتقال دهد، در آن صورت ما به آن فرايند مورد نظر خواهيم رسيد. يك سري آموزش‌هايي است كه نه از بيرون سازمان، بلكه از درون سازمان صورت مي‌گيرد كه در كل سازمان، فرهنگ يادگيري را ايجاد مي‌كند. زيرا با يادگيري و دانش بيشتر، نوآوري بيشتر ايجاد مي‌شود. لذا بايد مسئله فراگيري دانش بيشتر را در مديران ايجاد كرد كه خودشان ياد بگيرند و اين انتقال يادگيري را در كل سازمان ايجاد كنند و وقتي دانش بيشتر شد به‌طور حتم و يقين نوآوري نيز بيشتر خواهد شد.
بنابراين يك دسته نوآوري‌ها و تغييرات فرهنگي جديد را بايد در سازمان ايجاد كنيم. ممكن است بعضي از افراد سازمان، موضوعاتي را پيشنهاد دهند كه آن پيشنهاد‌ها با حاشيه سود بيشتر و كيفيت بهتر، ما را به اهدافمان نزديك‌تر سازند، پس مي‌توانيم با نوآوري و دريافت ايده‌هاي جديد، ريسك‌پذيري را قبول كنيم. اگر مي‌خواهيم فرهنگ نوآوري و تحول در سازمان ايجاد شود بايد اهداف والاتري را جايگزين اهداف و برنامه‌هاي فعلي كرده و ببينيم سازمان چه اندازه با نوآوري هماهنگي دارد. پس مديريت بايد قبول كند كه با فرايندهاي جديد به اهداف عالي‌تر مي‌رسد. اگر مديريت، آن فرهنگ 8 مرحله‌اي را كه اشاره شد قبول كرد، ما به آن اهداف مي‌رسيم و اگر نپذيرفت، به اهداف نو هم نخواهيم رسيد.
به‌طور كلي ما علومي‌به نام‌هاي خلاقيت و نوآوري داريم كه متدولوژي كاملا مشخصي داشته و محتواي ميان رشته‌اي دارند.
علم خلاقيت داراي گرايش‌هاي مختلف يعني روان‌شناسي خلاقيت، جامعه شناسي خلاقيت و مديريت خلاقيت است و علم نوآوري كه همواره در ادامه بحث خلاقيت مطرح مي‌شود، محتوايي جداگانه ولي كاملا مرتبط دارد و داراي سه گرايش اصلي، روان‌شناسي نوآوري، جامعه‌شناسي نوآوري و مديريت نوآوري است.لازم است به اين نكته اشاره كنيم كه مديريت خلاقيت، پيش زمينه نوآوري در مديريت و صنعت است و به هرحال خلاقيت و نوآوري را افراد ايجاد مي‌كنند.
در واقع نوآوري نتيجه تحقق و عينيت يافتن يك ايده خلاق است؛ يعني اگرخلاقيت بيشتر جنبه روانشناختي دارد، ماهيت نوآوري، بيشتر عملياتي و مديريتي است. بحث خلاقيت يك بعد قضيه و مقوله نوآوري بعد ديگر قضيه است.درخصوص اينكه نوآوري را چگونه در مديريت و بخش صنعت نهادينه كنيم، به‌نظر مي‌رسد بايد از منشأ نوآوري در سازمان؛ يعني افراد شروع كنيم، در اينجا خلاقيت مطرح مي‌شود و بستر آن را بايد در سازمان فراهم كرد.براي اينكه خلاقيت به‌عنوان پيش زمينه نوآوري به وجود آيد و نوآوري براي محقق ساختن فرايندهاي خلاق در يك سازمان صنعتي محقق شود به چند عامل اساسي نيازاست:
1- فلسفه خلاقيت و نوآوري در مديريت و صنعت
2- فرهنگ خلاقيت و نوآوري
3- سيستم‌هاي خلاقيت و نوآوري سازماني
اين سه عامل دست به دست هم مي‌دهند تا بستري را فراهم كنند كه فرايند نوآوري محقق شود اما قبل از اينكه به انواع نوآوري در سازمان بپردازيم، بايد بدانيم كه چگونه نوآوري را در سازمان نهادينه و بستر و جويبار نوآوري را نيز ايجاد كنيم.
تقويت نوآوري در سازمان‌ها
اگر بخواهيم نوآوري را كه امري است مقتضي در دنياي امروز نهادينه كنيم، بايد عوامل آن در سازمان فراهم شود و تحت فرايند مناسب دائما توسعه يابد. رسيدن به چنين سازماني نياز به فرايند تحول اساسي دارد لذا مدار نويني كه سازمان مورد نظر بايد در آن قرار گيرد، مداري است كه سازمان‌هاي ياد گيرنده در آن قرار دارند. سازمان‌هاي يادگيرنده، عامل نوآوري را درون خود تقويت مي‌كنند و نوآوري نيز تداوم مي‌يابد ولي سازمان‌هاي موجود ممكن است سازمان‌هاي يادگيرنده نباشند و تا زماني كه تبديل به سازمان‌هاي ياد گيرنده نشوند اين فرايندها شكل نمي‌گيرند و نوآوري در فرايندها اتفاق نمي‌افتد.
براي اينكه اين انتقال از سازمان‌هاي موجود به سازمان‌هاي ياد گيرنده صورت گيرد و سلسله مراتبي بودن و وظيفه‌اي بودن آنها، نگرش آنها به كار و انسان و به‌طور كلي پارادايم سنتي آنها دگرگون شود، سازمان‌هاي يادگيرنده احتياج به نوآوري در فرايند تحول سازماني دارند و اين امر، اساسي‌ترين نوآوري‌اي است كه مديران به آن احتياج دارند تا نوآوري را جهت دار كرده، رونق و اشاعه بدهند و سينرژي بين آنها ايجاد كنند. اينگونه نوآوري در نهايت پيشرفت سازماني را امكان‌پذير خواهد كرد.
زماني كه از مبحث نوآوري سخن به ميان مي‌آيد، اذهان ناخواسته به سوي نوآوري محصول و بعضا فرايند توليد آن متمركز مي‌شود، حتي در بعضي مواقع در مورد نوآوري خدمات هم صحبتي به ميان نمي‌آيد.
در حالي كه ما در اين برهه از زمان به نوآوري در كل فرايندهاي سازمان؛ يعني فرايندهاي پشتيباني، عملياتي و به‌خصوص فرايند مديريتي نياز داريم و بدون سامان دادن به اين فرايندها، عملا نوآوري محصولي مفيد و مؤثر واقع نخواهد شد.در ابتداي اين بحث در مورد ضرورت گسترش مفهوم مديريت نوآوري به كل فرايندهاي سازمان مي‌پردازيم و اينكه تاكنون به‌دليل غفلت از نوآوري در فرايندها از چه دستاورد‌هايي محروم مانده‌ايم و سپس در مرحله بعد با توجه به اينكه فناوري اطلاعات توانسته است نوآوري‌هاي اساسي در فرايندهاي كل سازمان ايجاد كند، نقش و اهميت آن در ارائه نوآوري و در فعاليت‌هاي مديريت را مورد بحث و تبادل‌نظر قرار خواهيم داد.وقتي راجع به اهميت نوآوري و سازوكارهاي آن بحث مي‌شود بايستي به اين نكته توجه داشت كه تنها در يك محيط رقابتي «جهاني» است كه مي‌توان درباره اين مفاهيم بحث كرد.
در فرايند نوآوري سؤالي مطرح است كه آيا پيش زمينه‌اي براي نوآوري وجود دارد؟ بايد گفت پيش زمينه نوآوري، فرهنگ نوآوري در سازمان است.پس از چندين سال تحقيق و مشاهده، دلايل مشابهي براي به نتيجه نرسيدن نوآوري‌ها به دست آمده است كه در اينجا 10 عامل مهم شكست نوآوري ذكر مي‌شود:
- نبود فرهنگي كه از نوآوري حمايت كند
- احساس مالكيت نكردن و از آن خود ندانستن سازمان توسط مديران
- فقدان يك فرايند گسترده و فراگير جهت نوآوري
- تخصيص ندادن منابع كافي براي اين فرايند
- عدم‌ارتباط بين طرح‌ها و طرح‌ها با راهبرد سازمان
- صرف نكردن زمان و انرژي كافي براي رفع ابهامات سازماني
- ايجاد نكردن تنوع در فرايندها (عقايد مختلف و متضاد )
- توسعه ندادن ابزارها و سنجش‌هاي اندازه‌گيري پيشرفت
- عدم‌وجود مربيان و مديران توانا در تيم‌هاي نوآوري
- فقدان يك سيستم ايده‌پرداز مديريتي
به‌طور كلي در فرايند نوآوري در سازمان‌ها 3 نكته حائز اهميت وجود دارد كه عبارتند از:
1- توانمندي و تواناسازي كه همان منابع است
2- فرهنگ سازمان
3- سيستم‌ها و ابزارهايي كه در آن سازمان وجود دارند.
ويژگي‌هاي محيط نوآوري
اينكه چطور محيطي را براي نوآوري ايجاد كنيم، نكته مهمي‌است. نوآوري را فرايند و محصول و سازمان ايجاد نمي‌كنند، بلكه پرسنل آن را ايجاد مي‌كند و اين همان مديريت نوآوري است. مسئوليت مديران ارشد يا پرسنل يك سازمان است كه محيط را براي نوآوري به وجود آورند. براي ايجاد چنين محيطي 8 شرط ذيل لازم است: ريسك، اعتماد بين افراد، رك‌گويي، تعهد افراد نسبت به شغل و سازماني كه در آن مشغول فعاليت هستند، دادن آزادي و اختيار عمل به افراد براي تصميم‌گيري، سرزندگي و داشتن روحيه خوب در افراد يك سازمان، گفت‌وگوي باز براي ايجاد سينرژي و پشتيباني از ايده منابع.
ويژگي‌ها يا شروطي كه ذكرشد در برخي سازمان‌هاي صنعتي كمتر مورد توجه قرار مي‌گيرد، از اين‌رو مديريت ارشد هر سازمان بايد توجه داشته باشد كه 80درصد نوآوري‌ها را پرسنل سازمان و 20درصد را مديران ايجاد مي‌كنند. پرسنل سازمان مسئوليت نوآوري‌هاي كوچك و مديران سازمان مسئوليت نوآوري بزرگتر را دارند.
8ويژگي‌اي كه اشاره شد بستر ايجاد نوآوري در كل سازمان و بهبودهاي مستمركوچك و بزرگ است. اگر ما نتوانيم محيط و فرهنگي را ايجاد كنيم كه پرسنل با افكار جديد تشويق و آشنا شوند، نوآوري هم قابل‌قبول نخواهد بود.به اين ترتيب ما در فرايندهاي نوآوري با يك پارادوكس مواجه هستيم زيرا از يك سو نياز به نوآوري داريم و از سوي ديگر ممكن است محيط، آمادگي نوآوري را نداشته باشد و يا به عبارتي فرهنگ نوآوري در سازمان حاكم نباشد.
در اين مورد اگر مديريت ارشد يك سازمان با فرهنگ يادگيري، آموزش‌هاي يادگيري را به پرسنل سازمان انتقال دهد، در آن صورت ما به آن فرايند مورد نظر خواهيم رسيد. يك سري آموزش‌هايي است كه نه از بيرون سازمان، بلكه از درون سازمان صورت مي‌گيرد كه در كل سازمان، فرهنگ يادگيري را ايجاد مي‌كند. زيرا با يادگيري و دانش بيشتر، نوآوري بيشتر ايجاد مي‌شود. لذا بايد مسئله فراگيري دانش بيشتر را در مديران ايجاد كرد كه خودشان ياد بگيرند و اين انتقال يادگيري را در كل سازمان ايجاد كنند و وقتي دانش بيشتر شد به‌طور حتم و يقين نوآوري نيز بيشتر خواهد شد.
بنابراين يك دسته نوآوري‌ها و تغييرات فرهنگي جديد را بايد در سازمان ايجاد كنيم. ممكن است بعضي از افراد سازمان، موضوعاتي را پيشنهاد دهند كه آن پيشنهاد‌ها با حاشيه سود بيشتر و كيفيت بهتر، ما را به اهدافمان نزديك‌تر سازند، پس مي‌توانيم با نوآوري و دريافت ايده‌هاي جديد، ريسك‌پذيري را قبول كنيم. اگر مي‌خواهيم فرهنگ نوآوري و تحول در سازمان ايجاد شود بايد اهداف والاتري را جايگزين اهداف و برنامه‌هاي فعلي كرده و ببينيم سازمان چه اندازه با نوآوري هماهنگي دارد. پس مديريت بايد قبول كند كه با فرايندهاي جديد به اهداف عالي‌تر مي‌رسد. اگر مديريت، آن فرهنگ 8 مرحله‌اي را كه اشاره شد قبول كرد، ما به آن اهداف مي‌رسيم و اگر نپذيرفت، به اهداف نو هم نخواهيم رسيد.
به‌طور كلي ما علومي‌به نام‌هاي خلاقيت و نوآوري داريم كه متدولوژي كاملا مشخصي داشته و محتواي ميان رشته‌اي دارند.
علم خلاقيت داراي گرايش‌هاي مختلف يعني روان‌شناسي خلاقيت، جامعه شناسي خلاقيت و مديريت خلاقيت است و علم نوآوري كه همواره در ادامه بحث خلاقيت مطرح مي‌شود، محتوايي جداگانه ولي كاملا مرتبط دارد و داراي سه گرايش اصلي، روان‌شناسي نوآوري، جامعه‌شناسي نوآوري و مديريت نوآوري است.لازم است به اين نكته اشاره كنيم كه مديريت خلاقيت، پيش زمينه نوآوري در مديريت و صنعت است و به هرحال خلاقيت و نوآوري را افراد ايجاد مي‌كنند.
در واقع نوآوري نتيجه تحقق و عينيت يافتن يك ايده خلاق است؛ يعني اگرخلاقيت بيشتر جنبه روانشناختي دارد، ماهيت نوآوري، بيشتر عملياتي و مديريتي است. بحث خلاقيت يك بعد قضيه و مقوله نوآوري بعد ديگر قضيه است.درخصوص اينكه نوآوري را چگونه در مديريت و بخش صنعت نهادينه كنيم، به‌نظر مي‌رسد بايد از منشأ نوآوري در سازمان؛ يعني افراد شروع كنيم، در اينجا خلاقيت مطرح مي‌شود و بستر آن را بايد در سازمان فراهم كرد.براي اينكه خلاقيت به‌عنوان پيش زمينه نوآوري به وجود آيد و نوآوري براي محقق ساختن فرايندهاي خلاق در يك سازمان صنعتي محقق شود به چند عامل اساسي نيازاست:
1- فلسفه خلاقيت و نوآوري در مديريت و صنعت
2- فرهنگ خلاقيت و نوآوري
3- سيستم‌هاي خلاقيت و نوآوري سازماني
اين سه عامل دست به دست هم مي‌دهند تا بستري را فراهم كنند كه فرايند نوآوري محقق شود اما قبل از اينكه به انواع نوآوري در سازمان بپردازيم، بايد بدانيم كه چگونه نوآوري را در سازمان نهادينه و بستر و جويبار نوآوري را نيز ايجاد كنيم.
تقويت نوآوري در سازمان‌ها
اگر بخواهيم نوآوري را كه امري است مقتضي در دنياي امروز نهادينه كنيم، بايد عوامل آن در سازمان فراهم شود و تحت فرايند مناسب دائما توسعه يابد. رسيدن به چنين سازماني نياز به فرايند تحول اساسي دارد لذا مدار نويني كه سازمان مورد نظر بايد در آن قرار گيرد، مداري است كه سازمان‌هاي ياد گيرنده در آن قرار دارند. سازمان‌هاي يادگيرنده، عامل نوآوري را درون خود تقويت مي‌كنند و نوآوري نيز تداوم مي‌يابد ولي سازمان‌هاي موجود ممكن است سازمان‌هاي يادگيرنده نباشند و تا زماني كه تبديل به سازمان‌هاي ياد گيرنده نشوند اين فرايندها شكل نمي‌گيرند و نوآوري در فرايندها اتفاق نمي‌افتد.
براي اينكه اين انتقال از سازمان‌هاي موجود به سازمان‌هاي ياد گيرنده صورت گيرد و سلسله مراتبي بودن و وظيفه‌اي بودن آنها، نگرش آنها به كار و انسان و به‌طور كلي پارادايم سنتي آنها دگرگون شود، سازمان‌هاي يادگيرنده احتياج به نوآوري در فرايند تحول سازماني دارند و اين امر، اساسي‌ترين نوآوري‌اي است كه مديران به آن احتياج دارند تا نوآوري را جهت دار كرده، رونق و اشاعه بدهند و سينرژي بين آنها ايجاد كنند. اينگونه نوآوري در نهايت پيشرفت سازماني را امكان‌پذير خواهد كرد.